有人片面的理解，線上線下結合就是新零售。這樣理解太過于看重新零售中的“新”，而忽視了零售的本質。零售是連接人與貨的“場”，而新零售，最直接的定義就是效率更高的零售。如何優化人貨場之間的關系，讓交易變得更加簡單，讓服務變得更加優質，才是新零售的主題。

過去零售業的場景，不管是線上還是線下，都離不開商品，更離不開人。所有的零售都必須先構建一個場景，然后備好商品，等待顧客上門。但是，重新認知新零售，需要把這一順序進行重構。

平臺效應，去中間化，充分對接需求與供給

共享經濟體中，大量碎片化的需求與大量碎片化的供應進行了很好的配對，而正確的配對能夠讓整個市場繁榮起來。

五星電器曾經在與國美和蘇寧的競爭中敗下陣來，把自己的店賣給了全球最大的家用電器和電子產品零售、分銷、服務集團——BEST BUY公司，自己則轉向了農村市場。當它把58000個鄉鎮門店碎片化的訂單資產匯聚起來，鄉鎮市場對家電的零碎需求變得相當可觀；有了大量訂單，五星就可以直接跟生產廠商合作。

再以格力為例，格力在每個省都有自己的代理，每個代理都有一大批需要處理的庫存。當這種連接實現以后，雙方直接繞過了二批、三批、四批的轉手，就改變了這個市場，使廣闊的農村市場中收入較低的人群也能買得起平價家電。僅僅用了四年的時間，格力就創造出了1000億的市場規模。

同樣，匯通達搞定了阿里、京東都沒有搞定的農村市場。盡管這種模式還處于嘗試之中，但它已經團結了鄉鎮中所有的小生意人。當然，在這個過程中，匯通達也有自己的篩選機制，最終會以30%的概率來選定那些最具價值洼地效應的小老板。什么是價值洼地？當某個農民到鎮上來買空調、買彩電的時候，他在保證自己一定利潤的前提下，最有可能讓利給農民。

酒仙網用同樣的邏輯，繞過了各種批發代理的中間環節，與各大名酒廠建立了直連，大大縮短了供應鏈的長度。七八年過去了，銷售額從最初的7億上升到了去年的50億，今年也許會突破100億，創造了另一個市場的奇跡。

怎樣進入新零售？

曾經有人說，我們不應該去預測未來，而應該去創造未來。在我看來，經過成千上萬個企業家無畏地探索，十年、二十年、三十年以后，一個又一個新興零售會一代又一代地改變我們的世界。

阿里推動了對盒馬鮮生大賣場的改造，大量美國五十強企業的市值在下滑，但是它卻保持了四十倍的增長。雷軍在重新認識到實體店的重要性之后，打造了“小米之家”的實體商店，一舉成為全球坪效第二的實體店。坪效第一的零售店是開在紐約第五大道的蘋果專賣店，實現了4億美金的銷售。而在51個小米之家里，銷售額過億（人民幣）的店已經超過了13家，平均每家的銷售高達6500萬。

那么，今天要怎樣才能夠進入新零售時代呢？我想，在舊的地圖上是找不到新大陸的。進入新零售，需要具備幾個最基本的要素：

1.不管新零售如何令人眼花繚亂，永遠有兩個原點：零售的本質永遠關乎商品和顧客，競爭的本質永遠關乎效率和成本。在今天，新零售需要有新的規則，這個規則是一種類似三峽大壩一樣的共享經濟體規則，有80%的參與方是共贏的。當五十個洞庭湖、鄱陽湖相互連接起來的時候，三峽大壩也許只有五十米，但當一千個、一萬個洞庭湖、鄱陽湖、嘉陵江匯集起來，三峽大壩可能會變成兩百米，這時，倒灌水效應就產生了。

2.雖然零售業的本質關乎商品和顧客，但是，新零售有新的公式，我稱之為愛因斯坦的E=mc2的公式。放在零售業中，就是盈利等于（商品×顧客）的平方。一個獨具匠心的，有故事、有人文關懷的產品，往往能夠激發消費者的口碑傳播，這是一個非常重要的法則。

3.在共享經濟體里，當我們進入到一個細分的品類市場的時候，這個市場可能遵循的是“590法則”，就是由五家公司占領了整個產業鏈里90%的市場份額。這還不夠，甚至可能會出現“190法則”，一家公司把產業鏈90%的利潤席卷而空。這是一個新的規則。

因此，新零售代表了產業互聯網這種新的商業模式。它依靠產業路由器，徹底地去中間化，由大家共同創造出一個最深的價值洼地。先讓你賺到500萬，再通過倒扣的方式，把你的500萬分給我200萬——這是一套全新的商業模式。通過這樣的模式，企業就會從一個重資產公司變成一個輕資產公司，從一個產品公司變成一個平臺公司，從一個線性增長的公司變成一個指數增長的公司。這是我們所說的新商業模式。

大量的實體店面臨的就是這樣一個線性增長的模式，一畝地只能打1000斤糧食，如果想打1萬斤糧食的話，還得去再找九畝地。按照這樣的思路，永輝開了492家店，做到了500億。如果它要做到1000億，那它還要再開將近500家店。這是一種線性增長的思維。但是今天，匯通達通過短短的四年時間，成長了16倍，創造了千億級的市場規模，依靠的是指數增長的模式。

當然，在從線性增長到指數增長的過程中，還需要大量新的思維、新的組織、新的能力與新的路標。